发件人是我们美国核心业务的负责人，因为之前帐期原因，有几张发票没有及时开。因为我们是Matrix管理，这个数字也是他们的考核指标，担心她对自己的客户不好交代，我发邮件详细给她解释了情况，并截图了sfdc系统里面的未开发票数据，这样她可以和客户确认金额。

她这次的邮件就是告诉我，客户确认了，帐期问题不影响合同续签。而且由于中国的项目进展，客户对我们公司的国际影响力很满意，已经续签了五年的合同。 这当然是令人振奋的好消息，更重要的是有力回击了PIP和年中评估对业务进度的挑剔。

我仔细读了邮件，发现她抄送了自己的老板，核心业务的全球负责人。这个团队在公司属于重中之重，我们和美国团队的合作非常默契，之前的合作甚至被他们制作了模版用于部门新员工培训。

她的老板是个非常nice的人，共事多年我们其实并没有见过面。因为分属完全不同的业务板块，年会没在一起开过。由于多年以来的信任，他在以往的合作中对我们有求必应。 PIP事件之初，我其实是想和他沟通一下，倒不是期望他为我说话，就是担心如果他们PIP得逞，我突然离开会影响到合作项目的后续进展。

这个微妙的时点，似乎提醒我这是个绝佳的求助机会。 虽然我们的合作已经有十年，除了邮件联系，现实中从未谋面，贸贸然求助是否有些唐突？我问对面的闺蜜，她说这个机会不能放弃。他帮不帮你是他的事，你说不说是你的事。就算他不愿意卷入，多一个人知道对你没有任何损失。退一万步说，如果你真的失败，提前预警合作方也是职场的体面。

有道理。

我先回复这封邮件所有人，并抄送我的上司们，感谢她和团队多年来对我们的支持，这次的成功是合作的结果，非常开心我们的工作也帮助到他们，希望之后能发展更多的机会。

然后我在她邮件下又单独回复了她的老板。我大概了介绍PIP和年中评估的情况，并附上两次评估的文件。 我告诉他，我现在非常困惑，希望能听听他的建议。我在公司已十余年，完全清楚越级汇报不合规矩。但请他看评估的细节，里面的评价确实有失公允。我请他通读一下文件，告诉我他的看法。或许我对自身问题存在认知盲区，也希望他能指出我需要改进之处。

邮件发出后，我很忐忑。没过一会儿，新的邮件进来，只有一句话：What can I do for you?

我看着这句话犹豫了很久，一时间拿不定主意如何回复，写了几稿都觉得不合适，我需要时间理一下思路。 现在是美国的上班时间，我打算先睡一觉明天早上再回邮件。

第二天一早，我看到昨晚的邮件有了一串更新。最上面是美国核心团队大老板的邮件，他回复了所有人并抄送了亚洲业务负责人Rose，中国负责人Morgan。

邮件很长，首先回应了成功是合作结果的说法，然后回顾了合作的漫长过程，特别指出几次项目遇到问题，都是因为我的不放弃才继续推进找到解决办法。 这次虽然因为客观原因，遇到时效问题，但是我一直及时多方沟通，想方设法提供可靠进度资料，完全消除了负面影响。 邮件结尾他说中国的成功对核心业务的发展非常有意义，希望亚太其他国家和地区有机会也能跟进中国的经验。

虽然现在才是早上八点多，但是邮件中抄送的大多数人已经鱼贯而入地回复了，甚至包括我那个神隐的直线上司。不过他的邮件非常简短，就是一句祝贺，我们会继续努力的。 最有意思的是Morgan，不但全盘接受了对中国团队的赞扬，而且自由发挥了中国管理层对整个过程的风险监控和督导。 Rose的回复就体面很多，她认可了我和团队的工作，并且计划下个财年由中国团队牵头，在亚太范围再落地两个相关计划。

美国邮件完全超出了我的预期。在此之前，我一直试图在公司的逻辑里寻找公正，但那一刻我突然意识到，这台庞大的机器本质上不讲逻辑，它只讲服从。而愿意在冰冷的规则外拉你一把的人，才是真正的定海神针。他不但从高层角度认可了我多年的工作成绩和态度，还特别高明地提出对亚太其他地区的期待，名正言顺地把亚太区主要负责人都抄送在邮件里。 我赶紧在一串邮件下面加入自己的回复，除了表忠心，也提出会全力支持亚太其他地区的业务拓展。

同时，我私下回邮件感谢他，并问他是否可以在之后的投诉中引用这封邮件的部分内容。当然如果他有顾虑，我也可以用其他同事的事例。 不到十分钟，我收到回复：Please let me know if there is anything else I can do to make it clear over there how much your contributions are valued here and how much you are respected by the US team.

我的眼泪哗地一下流了下来。